一、“车间”与“事业部”:《时尚》与《财经》杂志的集团化运营模式分析（论文文献综述）
孙园园[1]（2020）在《基于价值链的Z企业战略成本研究》文中研究表明随着市场经济全球化以及信息化的快速发展,企业之间的竞争已经不仅仅是对利益的竞争,而是转向企业价值链的竞争,传统的成本管理已经不能满足现代企业的发展需求。传统成本管理在企业发展过程中曾发挥出较大价值,但随着市场经济的改变与发展,并不能适应于现代企业的发展。因此,企业为了不被市场淘汰,符合社会经济发展潮流,就必须建立起科学的价值链战略成本管理体系。价值链战略成本管理体系,以企业的发展战略为基本前提,从内部价值链与外部价值链共同出发,促使企业内部形成科学的价值链战略成本管理体系。本文针对Z企业的价值链战略成本进行分析研究,运用文献分析、实地调研获得了充实的第一手资料,运用战略成本管理理论、价值链理论和相关分析工具,深入研究Z企业的战略成本。首先,在分析国内外研究现状的同时,对战略成本管理、价值链理论和分析方法进行了总结,为本文的理论基础和理论支撑提供依据。其次,运用PEST分析法企业所处的宏观环境和产业环境进行了分析、SWOT矩阵评估认识到Z企业内部环境面临的机遇和挑战,然后梳理Z企业的战略,并指出Z企业价值链定位以及营运活动成本现状。最后,找出Z企业战略成本存在的问题,并对问题进行了原因分析,然后针对其中的问题提出解决建议。
李琦[2]（2020）在《MKR公司组织结构优化研究》文中进行了进一步梳理我国民营黄金珠宝企业的发展始于上世纪80年代,而真正进入高速发展期则开始于2001年“统配统购”计划管理体制的取消以及上海黄金交易所的成立,在国民经济的高速增长和人口红利的加持下,涌现出一批优秀的民营黄金珠宝企业和品牌。然而随着经济增长的放缓以及市场竞争的日趋激烈,尤其是在移动互联网的迅猛发展和消费升级的因素影响下,民营黄金珠宝企业的发展也逐步放缓甚至停滞,大部分企业都面临着战略转型和组织变革的问题。MKR公司成立于2002年,经过十几年的发展,从单一的为国内知名珠宝品牌代工业务,逐步发展成为一个综合性的全产业链的黄金珠宝公司,产业链涉及黄金珠宝首饰的设计研发、生产制造、批发零售、以及品牌运营等一系列重要环节。同行业遭遇的问题一样,MKR公司也进入了发展受限和增长乏力的瓶颈期。基于此,本文以MKR公司的战略转型为背景,通过问卷调查以及访谈深入了解并分析MKR公司的组织问题现状,通过组织设计的改进和优化帮助MKR公司有效推动战略转型。组织设计是包含范围较广的综合性的工程,本文则着重从组织结构的和组织的管控模式的改进和优化两个方面展开研究。通过对组织结构的五种常用形态以及其适用性的研究和分析,同时依据问卷调查访谈的结果对MKR公司的组织结构和管控模式的问题进行诊断和分析。在此基础上,提出了优化组织层级、合并同类业务、建立事业部制以及补强能力等四个组织结构和管控模式的改进方向;在改进方向的指导下,将MKR公司的直线职能制组织结构改进为总部管控下的事业部制的组织结构,于此同时,通过运行管控模式的评估模型对MKR公司的事业部进行逐一分析,提出了复合式的组织管控模式,即根据各事业部的评估结果采用运营管控、战略管控、财务管控三种模式互相交叉运行;为有效的实现管控目的,本文还对原有的各业务的管控界面进行了改进和优化。为保障组织设计的改进能够顺利推行,本文还针对MKR公司的实际情况制定了一系列的保障措施。即通过文化思想保障措施统一思想,达成共识以减少推进过程中的冲突和阻碍;通过组织和制度保障将组织设计的改进变成一把手工程降低推行过程中的回潮风险;通过人力资源的相关保障措施提供能够胜任新的组织要求的专业人才。本文的创新点主要来自于事业部制组织结构在民营黄金珠宝企业中的应用所带来的积极意义,事业部制组织结构的应用对于民营黄金珠宝企业来说是相对比较创新的做法,由直线职能制到事业部制的组织结构的改进,能够帮助企业通过科学规划,减少管理层级,明确管控抓手等一系列手段,充分激发组织的活力并有效提升企业的战略承接能力。当然,本文的研究也存在一些不足之处,主要体现在对组织结构改进时的前瞻性不足以及组织能力的整体提升方面缺乏探索。组织跟随战略,而战略跟随市场,市场在不断变化,也就意味着组织的设计也是一个动态优化的过程,而非静态的,企业只有通过持续不断的组织优化和改进才能实现既定的战略目标。战略与组织的理论在本文的研究中得到了广泛的应用和实践;于此同时,也希望通过对MKR公司组织设计改进的研究和探索给更多的民营黄金珠宝企业提供一些有价值的借鉴和参考。
朱利嘉[3]（2020）在《四川KD机场集团非航空业务发展策略研究》文中研究表明随着社会经济的飞速发展,居民消费水平的进一步提高,无论是商务出行还是休闲旅游,人们的出行方式发生了一些改变,出行半径也越来越大,极大地推动了民航运输业的发展。其中,中小机场发展速度较快,远高于整体发展水平,但运营却异常艰难,受客流量影响,航空主业收入较少,大部分处于经营亏损状态,如何提高中小机场非航空业务收入及整体竞争力,是亟待解决的问题。本文以四川KD机场集团非航空业务为研究对象,主要介绍了国内外机场非航空业务发展现状,分析了目前四川KD机场集团非航空业务发展的现状及存在问题等,采用了SWOT分析法、波士顿矩阵分析等方法对该集团公司的非航空业务发展环境进行分析,并根据分析结果提出相应的发展策略和实施保障方案。四川KD机场集团“一体两翼”战略的有力推进,离不开“两翼”,即旅游板块和农特产品板块的落地实施,在实施过程中应遵循航空主业和非航辅业协同发展的原则,总体规划、分步实施、循序渐进原则,线上线下结合、规模化发展原则,防范风险、降本增效原则和因地制宜、结合实际的原则。针对非航空业务中存在的几个问题,一是航站楼商业经营模式单一;二是海螺沟水产品及农特产品市场定位不准,市场占有率低,盈利能力不足;三是旅游板块涉及的酒店、运业、自驾车租赁、旅游服务公司等资源未充分整合;四是景区建设投入大、周期长,缺乏专业的营销策划、运营团队等,提出了非航空业务的发展策略:一是发挥三大机场的核心作用,努力建设以航空业为主、旅游板块、特色产品板块为辅的“一体两翼”发展模式;二是要建立更加完善的经营管理模式;三是构建高质量机场生态圈,全面延伸产业链;四是对所有优势资源进行深层次的融合,实现优势互补,提升盈利水平;五是实现非航空产业的市场化和专业化运营。最后,从组织机构、人力资源、财务管理和企业文化四个方面实施保障。本文的研究,对四川KD机场集团非航空业务的发展具有一定指导作用。同时,本文选择的案例有其自身特殊性,能为国内其他中小机场、高高原机场发展非航空业务及机场转型升级提供一定参考借鉴。
崔梦云[4]（2020）在《基于资源基础论的连续并购提升企业价值研究 ——青岛啤酒连续并购案例分析》文中提出目前,中国啤酒以青岛、雪花、燕京、百威、嘉士伯五大巨头占据了行业总量的80%。这些企业发展至今天的局面,通用的手段就是并购,通过区域的连片收购形成规模。并购是一把双刃剑,如何通过并购为企业创造价值,是每个企业进行并购行为的主要挑战。青岛啤酒是一个连续并购的典型案例,高频率的并购活动能否为企业创造预期的价值值得深入研究。本文基于资源基础理论对青岛啤酒连续并购进行分析,给我国就“连续并购是否创造价值”的课题研究多一份文献,对于中国企业,正视这一课题可以使企业更加理性的看待并购行为,避免导致盲目扩张的并购或缺乏价值创造的并购发生。本文首先对并购与企业能力理论进行简要的阐述,结合我国上市公司青岛啤酒1993-2018年的并购历程,划分出阶段特点并在此基础上深入剖析。从企业所获资源整合与吸收方面相结合的角度,对公司并购效果进行研究。重点关注并购的前因、过程和后果。从战略、品牌、组织、和资源整合的角度出发,进而构建出以资源为核心的价值创造路径框架,对企业连续并购中资源与能力整合的路径进行分析,最后评价价值创造效果并总结青岛啤酒连续并购带来的经验和启示。研究结果表明:（1）在资源基础观下,企业之间的竞争是资源与能力的比拼,利用资源的能力体现在企业竞争实力上。（2）企业的资源整合可以划分为声誉资源、组织资源与物质资源,这些资源价值体现在企业经营效率与获利能力中。形成并购-整合-并购的良性循环。（3）并购后的整合是价值创造过程中的关键,连续并购只是手段,必须注重自身整合才能有效创造并购价值。
郭怡[5]（2020）在《多元化扩张战略及其对企业绩效影响的研究 ——基于贵人鸟的案例分析》文中进行了进一步梳理随着市场经济的飞速发展,全球经济一体化走势愈发突出,市场不断细分,单一产业面临的竞争压力倍增。我国许多企业不再满足于单一的业务经营模式,纷纷通过收并购、新设等方式进行多元化经营战略转型,但转型效果并不理想。大部分企业在多元化扩张后不但没有实现预期的收益,甚至还使公司陷入财务困境,贵人鸟企业便是其中之一。贵人鸟上市后三年间短期密集的进行数十次多元化扩张行为,企业绩效却持续下降,当前企业已构成债券违约并被实施退市风险警示。本文以贵人鸟作为企业实施多元化扩张战略的反面案例,对其多元化扩张战略及多元化扩张对企业绩效的影响进行研究分析。本文研究的问题为多元化扩张对企业绩效的影响及影响路径的分析。继而基于影响路径对企业多元化扩张战略的制订和实施提出普遍性建议。当前研究大多为探究多元化战略与企业绩效间关联性的大样本实证研究,容易由于样本数据筛选条件的差异导致难以得出较为统一的结论。缺乏针对某一案例企业,从企业实施多元化战略的动因出发,结合企业状况及其所处行业、政策背景,研究企业多元化战略的具体实施过程并评估其对企业绩效影响的案例研究。本文研究认为多元化战略本身与企业绩效之间并不存在绝对的折价、溢价关系,不同背景、不同行业下企业多元化战略与企业绩效的关系是不确定的,但多元化战略对企业绩效的影响因素和影响路径是相似的。首先,科学的公司治理结构和内部控制是多元化战略决策和实施的重要保障。其次,企业多元化战略应与企业财务战略相匹配,需结合投融资战略设定科学的资本结构并进行合理的资源配置。实施扩张前对扩张领域及标的进行充分尽调和投资预判,在保证主业核心竞争力前提下再稳步开展扩张活动并根据企业经营状况及时对资本结构和扩张节奏进行调整。扩张后及时对扩张标的进行整合,发挥扩张领域间协同效应以实现扩张价值。本文的研究价值在于通过分析贵人鸟案例多元化扩张对企业绩效的影响构建出以“动机—治理环境—战略—企业绩效”为主线,以“战略—资本结构—绩效”、“战略—资源配置—绩效”和“战略—协同整合—绩效”为辅线的多元化扩张对企业绩效的影响路径。在实务中企业战略决策者可以基于影响路径对影响因素进行预先评估及规划,提高企业多元化经营的成功率及绩效。本文不仅为案例所属运动鞋服业企业的多元化扩张的开展与战略的制定和实施提出针对性建议,还对其他行业内企业多元化战略的制订和实施提供普遍借鉴意义。
陈树坤[6]（2020）在《TREE新材科技集团有限公司发展战略研究》文中研究指明过去几年,中国经济在全球充满不确定的情况下继续保持稳定、可持续向前发展。工信部数据显示,2019年我国建材工业增加值同比增长8.5%,建材新兴产业加快发展,产业布局逐步优化。人造板一直是家居建材重要的组成部分,中国人造板生产量在全球总量中占50%-60%。然而人造板行业多年来依靠规模扩张的增长形式难以持续,竞争环境日益激烈,产品同质化程度较高,相对过剩的产能导致产业发展模式出现内耗状态,并购重组现象不断出现,众多人造板生产企业面临优胜劣汰的机遇与挑战。因此,在当前环境下人造板生产企业亟待转变发展方式,制定和实施具有前瞻性的、可行性的战略成为当务之急。全文以人造板生产企业TREE新材科技集团有限公司（以下简称:TREE集团）为对象,依托战略管理相关理论展开研究:首先借助PEST分析和五力竞争模型厘清公司所面临的机遇与挑战,接着运用竞争标杆对比法、KSF关键成功因素法分析公司的优劣势,进而通过SWOT分析法明确公司的战略选择,据此制定总体发展战略（包括愿景使命、思路目标、核心能力和业务组合等）、业务发展战略（包括基础业务、战略业务和新兴业务）,并提出战略实施的路径与保障措施。本文的研究结论是通过提升企业文化、完善组织架构、整合财务资源、加强研发制造、建立企业大脑等一系列保障措施,增强TREE集团在营销策划、品牌推广、组织执行、智能制造、产业协同等方面的能力,从而实现“中国家居建材行业百年企业”的战略目标。全文的研究成果不仅对TREE集团成为人造板、全屋定制及智能家居为一体的系统解决方案服务商,以应对日益激烈的市场竞争有所帮助,同时也为相关人造板企业制定发展战略提供参考。
沈琪皓[7]（2020）在《财务共享对企业营运资金管理的影响效应分析 ——以美的集团管理实践为例》文中认为20世纪末开始,我国市场迎来飞速发展。为寻求价值创造,我国企业开始通过大量收购兼并行为,形成企业集团占领更多市场份额。随着体量的迅速扩张,企业集团内部组织架构复杂、运行效率缓慢问题亟需解决。2013年,财政部发布《企业会计信息化工作规范》,明确指出分子公司数量较多的大型企业集团可基于信息化技术建设财务共享体系,实现资源整合、提高营运能力。目前,我国多家企业已经建成财务共享体系,其有效提升了企业的营运能力,为企业带来了可观的收益。本文以我国制造业标杆企业美的集团作为研究对象,基于财务共享从营运资金管理的角度,探究美的集团建设创新型的财务共享体系的过程,并从流程再造理论、渠道管理理论和价值网理论研究财务共享体系影响营运资金管理能力的方式,通过营运资金管理绩效研究财务共享体系的实行效果。研究发现:财务共享能够有效整合企业资源,降低营运成本;财务共享深入各项模块,促进集团标准的统一;财务共享连接成员单元业务单元,实现对营运资金的监督;财务共享体系促成工业互联协同体的产生。这都直接作用于企业集团的营运周转效率,理顺了营运流通渠道,极大的提升了营运资金管理能力。对此,本文基于财务共享的研究,对集团企业提出四项建议:通过嵌入财务共享的流程再造提升营运资金效率;统一模块标准加速营运资金流通;构建深入业务单元的财务共享体系加强对营运资金的监督;建设以营运资金为媒介的互联共同体。本文的研究倡导企业基于财务共享体系寻求价值创造的做法,一定程度上丰富了财务共享体系对营运资金管理能力影响的文献,对企业集团实施财务共享体系的建设具有参考作用。
牟义刚[8]（2020）在《YH食品公司发展战略研究》文中提出我国经济社会的高速发展和进步极大地改善了人民生活,饮食习惯及消费结构也发生了巨大变化。用农副产品作原料烘烤而成的食品需求日益旺盛。YH食品公司是典型的烘焙行业中小民营企业之一,于1994年起家于重庆江津,经过二十余年的打拼,现已发展成为拥有中央工厂+40个门店的食品制造和销售企业。因其坚持追求产品品质、诚信经营,在本地市场中有较好的口碑。然而,外资品牌和国内实力品牌已进入主城核心区市场,YH公司曾两次尝试布局主城核心区门店却没能坚持到半年时间便无功而退,盈利水平增长相较门店增速放缓,同期起步的其它烘焙企业已迅速壮大,无论是生产、产品开发和市场开发能力,还是电商经营管理能力、信息数据的收集处理和利用能力,以及管理水平,都已大幅提升,并有可能进入YH食品公司业务核心区抢夺市场份额。基于上述问题,本文以前人战略管理研究成果为理论支撑,将YH食品公司作为主要研究对象,分析企业外部宏观环境及行业竞争形势,分析企业内部条件,发现YH食品公司的内部优势、劣势,并与企业外部机会及威胁进行战略匹配,预选战略。通过进一步比较和权衡,最后确定YH食品公司发展的战略方向为增长型战略,即:市场开发战略与市场渗透战略相结合,同时将冷链物流零送业务培育成企业另一个新生核心竞争力,将YH食品公司打造为“两栖（烘焙食品与冷链物流零送服务两根链条既互为支撑、又相对独立生长）”型企业,赢取大重庆、甚至未来更广阔的烘焙及冷链物流零送服务双市场。
张永强[9]（2020）在《内蒙古远程继续教育集团发展战略研究》文中提出现代远程教育试点工作自1999年开始至今已有20年了,教育部批准进行远程教育试点工作的全国高校有68所,形成了高校、公共服务体系、学习中心、教学点各层级办学体系和机构,在全国推行各高校突出优势专业的远程教育专本科教学。各高校为社会培养了大量实用人才。但随着规模的增长出现质量下降问题。2019年教育部开始严格规范远程教育,加强监管。内蒙古远程继续教育集团是以远程学历教育为主要业务的培训机构,多年来在远程教育行业中以规范办学、注重学习支持服务获得众多荣誉。在国家政策的调整之下,集团需要进行战略研究和调整,以保证集团的持续发展。本文通过对远程教育与战略管理理论进行梳理,通过对PEST分析法对外部环境进行研究,判断企业面临的机会与威胁,同时对内部资源能力进行研究,分析总结自身的优势和劣势,在此基础上运用SWOT分析,进行战略选择,并提出实施战略的保障措施。本文的研究结果是通过对内蒙古远程继续教育集团的项目分析得出,在战略选择上学历教育适合采用集中化战略,非学历教育培训项目适合采用差异化战略,并对各项目从思想观念、组织结构、人力资源、系统资源等多方面提出战略保障措施,以增强集团风险防范能力,持续健康发展。
李爽[10]（2020）在《媒介产品的IP化研究》文中研究说明社会经济的不断发展以及受众日益增长的需求激发了媒介市场的繁荣,琳琅满目的媒介产品出现在各种平台之上,但是,在日新月异的传播环境和激烈复杂的市场竞争态势下,IP的出现为媒介产品的未来指明了一条道路。首先,通过了解媒介产品和IP的内涵不难发现,媒介产品天然具有进行IP化开发的优势。优质的内容、技术的保障、广泛的受众、政策的支持等都将媒介产品与IP联系在一起。其次,IP的内涵随着时代的发展而不断更新,媒介产品呈现出了精品化的趋势,媒介产品IP化的形式也丰富多样起来,打造产品矩阵,推进全媒体创作;深入挖掘,重焕传统IP活力;品牌联动,打造最强影响力;完善人格IP,充分利用名人效应;内容付费、出售版权,用资金反哺IP;维护社群,树立用户思维等都是媒介产品IP化的方式方法。相比较早期网文影视化的形式,媒介产品IP化的途径更为多样,形成产品矩阵、对传统IP的深度开发、品牌之间的强强联合、提升名人网红的影响力、对“粉丝经济”的充分利用等都是实现媒介产品IP化的手段。但是,在IP产品繁荣的背后还隐藏着一些乱象,包括此起彼伏的版权纠纷案件、变现价值的不稳定性造成的损失以及对媒介产品尤其是新闻产品的伦理规范的冲击等。因此,在媒介产品IP化的未来发展中,整个传媒行业必将更加注重综合传媒价值的实现,坚守行业规范和道德规范,同时走向专业化和职业化的阶段,培养创新人才,满足用户不断增长的需求,合力推动媒介产品IP化的积极有序发展。
二、“车间”与“事业部”:《时尚》与《财经》杂志的集团化运营模式分析（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、“车间”与“事业部”:《时尚》与《财经》杂志的集团化运营模式分析（论文提纲范文）
（1）基于价值链的Z企业战略成本研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容与方法 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 第2章 价值链和战略成本管理相关理论概述 |
| 2.1 价值链基本理论 |
| 2.1.1 价值链基本概念 |
| 2.1.2 价值链的分类 |
| 2.2 战略成本管理理论 |
| 2.2.1 战略成本管理的内涵 |
| 2.2.2 战略成本管理的特点 |
| 2.2.3 战略成本管理的框架 |
| 2.3 基于价值链的战略成本管理基本理论 |
| 2.3.1 价值链分析的内容 |
| 2.3.2 基于价值链的战略成本管理原则 |
| 2.3.3 基于价值链的战略成本管理对传统成本管理的改进 |
| 2.4 国内外研究现状 |
| 2.4.1 价值链理论研究现状 |
| 2.4.2 战略成本管理研究现状 |
| 2.4.3 基于价值链的战略成本管理研究现状 |
| 2.4.4 文献评述 |
| 第3章 白酒行业环境分析和Z公司战略定位梳理 |
| 3.1 白酒行业PEST分析 |
| 3.1.1 政治环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.2 Z公司发展概况和SWOT分析 |
| 3.2.1 Z公司发展概况 |
| 3.2.2 Z公司的SWOT分析 |
| 3.3 Z公司战略梳理和价值链定位 |
| 3.3.1 总体战略定位 |
| 3.3.2 业务层战略 |
| 3.3.3 价值链定位 |
| 第4章 Z公司价值链和整体成本分析 |
| 4.1 Z公司价值链结构图 |
| 4.2 Z公司价值链分析 |
| 4.2.1 Z公司内部价值链分析 |
| 4.2.2 Z公司外部价值链分析 |
| 4.2.3 竞争方面价值链比较分析 |
| 4.3 Z公司整体成本分析 |
| 第5章 基于价值链的Z公司战略成本管理存在的问题及原因分析 |
| 5.1 外部价值链战略成本管理存在的问题 |
| 5.1.1 上游供应商原料价格波动,采购成本控制难度大 |
| 5.1.2 下游优质客户较少,缺乏合作商 |
| 5.1.3 品牌知名度不高,竞争对手实力雄厚 |
| 5.2 内部价值链战略成本管理存在的问题 |
| 5.2.1 管理与生产效率较低,不能有效降低成本 |
| 5.2.2 销售费用大幅上涨 |
| 5.2.3 成本管理粗放,不适应企业发展 |
| 5.2.4 财务管理模式分散,不匹配公司业务扩展速度 |
| 5.2.5 人力资源活动存在资源浪费 |
| 5.3 Z公司成本管理存在问题的原因分析 |
| 5.3.1 员工成本管理观念与意识淡薄 |
| 5.3.2 成本管理缺乏全局性与战略性 |
| 5.3.3 成本管理忽视与上下游企业间的信息沟通 |
| 第6章 Z公司基于价值链的战略成本管理策略 |
| 6.1 Z公司实施基于价值链的战略成本管理应注意的问题 |
| 6.1.1 树立基于价值链的全面战略成本管理观念是基本前提 |
| 6.1.2 合理保证实施基于价值链的战略成本管理的条件 |
| 6.1.3 生产技术和产品创新是取得竞争优势的前提 |
| 6.1.4 建立供应商与客户管理系统是必要保障 |
| 6.2 Z公司基于内部价值链的战略成本管理 |
| 6.2.1 明确Z公司战略成本目标 |
| 6.2.2 增强研发投入强度 |
| 6.2.3 坚持采购低成本 |
| 6.2.4 生产成本低 |
| 6.2.5 智能物流成本低 |
| 6.2.6 销售客服及售后系统的成本高 |
| 6.3 Z公司基于行业价值链的战略成本管理策略 |
| 6.3.1 降低上下游企业合作成本,建立上下游企业战略联盟 |
| 6.3.2 采用精细化的营销模式,优化产品营销策略 |
| 6.3.3 创新生产模式,建设反向价值链 |
| 6.3.4 实施数字化供应链管理,提升生产与管理效率 |
| 6.4 Z公司基于竞争对手价值链的战略成本管理策略 |
| 6.4.1 分析竞争对手,采用差异化营销策略 |
| 6.4.2 实施海外并购策略,降低单位成本提升销售量 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士期间发表的论文 |
| 致谢 |
| 个人简历 |
（2）MKR公司组织结构优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究的目的及意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究的思路及方法 |
| 1.3.1 研究的思路 |
| 1.3.2 研究的方法 |
| 1.4 研究的创新点 |
| 第2章 文献与理论综述 |
| 2.1 战略理论研究 |
| 2.2 组织理论的研究 |
| 2.2.1 组织理论的发展 |
| 2.2.2 组织设计理论 |
| 2.2.3 组织结构的几种常见形态及发展趋势 |
| 2.2.4 组织管控理论研究 |
| 2.3 简要评述 |
| 第3章 MKR公司组织结构的现状及问题分析 |
| 3.1 MKR公司情况概述 |
| 3.2 MKR公司组织结构及管控模式现状 |
| 3.2.1 MKR公司组织结构现状 |
| 3.2.2 MKR公司管控模式现状 |
| 3.3 MKR公司组织结构及管控模式问题诊断和分析 |
| 3.3.1 MKR公司组织结构及管控模式问题的诊断 |
| 3.3.2 MKR公司组织结构问题分析 |
| 3.3.3 MKR公司组织管控问题分析 |
| 第4章 MKR公司的组织设计改进 |
| 4.1 MKR公司发展战略简述 |
| 4.1.1 MKR公司战略规划 |
| 4.1.2 MKR公司战略实施路径 |
| 4.2 MKR公司组织设计改进的指导原则 |
| 4.3 MKR公司组织设计改进的方向及目标 |
| 4.4 MKR公司组织结构及职能的优化 |
| 4.4.1 MKR公司组织结构的优化 |
| 4.4.2 MKR公司组织结构改进后的职能分配 |
| 4.5 MKR公司组织管控模式的改进 |
| 4.5.1 MKR公司组织管控模式的改进 |
| 4.5.2 MKR公司组织管控界面的改进 |
| 4.6 MKR公司组织设计改进的评估 |
| 第5章 MKR公司组织设计改进的实施保障 |
| 5.1 文化与思想保障 |
| 5.2 组织与制度保障 |
| 5.3 人力资源保障 |
| 第6章 研究结论与不足 |
| 6.1 本文的研究结论 |
| 6.2 本文研究的不足 |
| 6.2.1 组织结构设计的前瞻性不足 |
| 6.2.2 组织能力提升的研究不足 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 |
| 附录1: MKR公司组织问题调查问卷 |
| 附录2: MKR公司组织问题访谈提纲 |
| 附录3: MKR公司组织管控模式评估结果 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（3）四川KD机场集团非航空业务发展策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究的主要内容与方法 |
| 1.2.1 研究的主要内容 |
| 1.2.2 研究的主要方法 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外相关研究文献综述 |
| 1.3.2 国内相关研究文献综述 |
| 1.3.3 文献简评 |
| 1.4 相关理论综述 |
| 1.4.1 企业战略管理理论 |
| 1.4.2 服务管理理论 |
| 第二章 国内外机场非航空业务发展概况 |
| 2.1 国外机场非航空业务发展概况 |
| 2.1.1 法国戴高乐机场 |
| 2.1.2 新加坡樟宜机场 |
| 2.2 国内机场非航空业务发展概况 |
| 2.2.1 北京首都国际机场 |
| 2.2.2 上海浦东国际机场 |
| 2.2.3 广州白云国际机场 |
| 2.3 国内高高原支线机场非航空业务发展概况 |
| 2.3.1 林芝米林机场 |
| 2.4 四川KD机场非航业务周边环境分析 |
| 2.4.1 政治环境分析 |
| 2.4.2 经济环境分析 |
| 2.4.3 社会环境分析 |
| 2.4.4 技术环境分析 |
| 2.5 经验总结 |
| 第三章 四川KD机场集团非航空业务发展现状及问题分析 |
| 3.1 四川KD机场集团概况 |
| 3.1.1 组织结构 |
| 3.1.2 财务状况 |
| 3.1.3 航空业务运营数据统计 |
| 3.2 非航空业务发展现状 |
| 3.2.1 航站楼商业 |
| 3.2.2 景区建设 |
| 3.2.3 空港物流园建设 |
| 3.2.4 酒店 |
| 3.2.5 运业和自驾车租赁 |
| 3.2.6 逸途旅游 |
| 3.2.7 水产品和农特产品 |
| 3.3 波士顿矩阵分析 |
| 3.3.1 明星型产品 |
| 3.3.2 现金牛型产品 |
| 3.3.3 问题型产品 |
| 3.3.4 瘦狗型产品 |
| 3.4 非航空业务发展面临问题分析 |
| 3.4.1 航站楼商业经营问题 |
| 3.4.2 水产品、农特产品及旅游板块发展问题 |
| 3.4.3 景区经营问题 |
| 3.4.4 资源分散问题 |
| 3.5 非航空业务的SWOT分析 |
| 3.5.1 发展非航空业务的优势 |
| 3.5.2 发展非航空业务的劣势 |
| 3.5.3 非航空业务面临的机遇 |
| 3.5.4 非航空业务面临的威胁 |
| 3.5.5 非航空业务SWOT分析小结 |
| 第四章 四川KD机场集团非航空业务发展策略 |
| 4.1 非航空业务发展的总体目标 |
| 4.1.1 指导思想 |
| 4.1.2 战略定位 |
| 4.1.3 发展目标 |
| 4.1.4 发展方向 |
| 4.1.5 发展模式 |
| 4.2 非航空业务发展的基本原则 |
| 4.2.1 航空主业和非航辅业协同发展的原则 |
| 4.2.2 总体规划和分步实施相结合的原则 |
| 4.2.3 线上线下和规模化发展的原则 |
| 4.2.4 防范风险和降本增效相结合的原则 |
| 4.2.5 因地制宜和结合实际的原则 |
| 4.3 非航空业务的发展的主要思路 |
| 4.3.1 规范管理模式,市场化、专业化运营 |
| 4.3.2 构建高质量机场生态圈,全面延伸产业链 |
| 4.3.3 景区提档升级,多元化增收 |
| 4.3.4 深度整合优势资源,实现利益最大化 |
| 4.4 非航空重点业务的选择 |
| 4.4.1 大力发展海螺沟冰川水业务 |
| 4.4.2 精心打造绿色生态农特产品 |
| 4.4.3 重点发展一卡通定制游产品 |
| 4.4.4 加大开发旅游景区建设力度 |
| 4.5 非航空业务发展的收益预测 |
| 第五章 四川KD机场集团非航空业务发展策略实施保障 |
| 5.1 组织机构的保障 |
| 5.1.1 健全法人治理结构 |
| 5.1.2 主辅分离 |
| 5.1.3 开放特许经营机制 |
| 5.2 人力资源的保障 |
| 5.2.1 建立规范的用人机制 |
| 5.2.2 建立科学有效的激励机制 |
| 5.2.3 加大人才培养力度 |
| 5.2.4 推行HRBP制度 |
| 5.2.5 引入阿米巴经营模式 |
| 5.3 财务管理的保障 |
| 5.3.1 集团化管理 |
| 5.3.2 建立全面预算管理制度 |
| 5.3.3 规范资金管理 |
| 5.3.4 加强内控管理 |
| 5.4 企业文化的保障 |
| 5.4.1 全面构建企业文化体系 |
| 5.4.2 创新开展企业文化活动 |
| 5.4.3 增强企业文化的凝聚作用 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（4）基于资源基础论的连续并购提升企业价值研究 ——青岛啤酒连续并购案例分析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究现状分析 |
| 1.4 研究主要内容和技术路线 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 1.5 研究方法 |
| 1.6 研究创新点 |
| 2 理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 并购 |
| 2.1.2 连续并购 |
| 2.1.3 价值创造 |
| 2.2 基础理论 |
| 2.2.1 资源基础论 |
| 2.2.2 核心能力理论 |
| 2.2.3 动态能力理论 |
| 2.2.4 协同效应理论 |
| 3 研究设计 |
| 3.1 方法选择 |
| 3.2 案例选择 |
| 3.3 数据收集 |
| 3.3.1 数据收集来源和方式 |
| 3.3.2 数据编码 |
| 3.4 关键构念识别与描述 |
| 3.5 数据描述分析 |
| 3.6 小结 |
| 4 青岛啤酒连续并购案例描述 |
| 4.1 公司背景 |
| 4.2 并购动因 |
| 4.3 连续并购历程 |
| 4.3.1 盲目并购阶段(1994-1996) |
| 4.3.2 频繁并购阶段(1997-2001) |
| 4.3.3 整合并购阶段(2002-2007) |
| 4.3.4 双轮驱动并购阶段(2008-2018) |
| 4.4 小结 |
| 5 青岛啤酒连续并购价值提升分析 |
| 5.1 资源与能力整合的路径分析 |
| 5.2 资源整合价值提升分析 |
| 5.2.1 战略资源整合价值提升 |
| 5.2.2 实体资源整合价值提升 |
| 5.2.3 ROE指标 |
| 5.3 青岛啤酒连续并购价值评估 |
| 5.3.1 估值方法选择原因 |
| 5.3.2 频繁并购阶段价值评估 |
| 5.3.3 双轮驱动阶段价值评估 |
| 5.4 小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读学位期间发表的学术论文 |
| 致谢 |
| 附录 |
（5）多元化扩张战略及其对企业绩效影响的研究 ——基于贵人鸟的案例分析（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景与研究问题 |
| 1.2 研究现状与存在不足 |
| 1.3 研究思路与本文创新 |
| 1.4 本文研究的应用价值 |
| 1.5 本文以下的结构安排 |
| 2 文献回顾与理论基础 |
| 2.1 企业多元化战略相关研究 |
| 2.1.1 多元化战略的内涵 |
| 2.1.2 多元化战略的种类 |
| 2.1.3 企业多元化扩张动因的研究 |
| 2.2 多元化与企业绩效关系的相关研究 |
| 2.2.1 企业多元化程度与绩效的研究 |
| 2.2.2 企业多元化类型与绩效的研究 |
| 2.3 归核化与企业绩效关系的相关研究 |
| 2.4 文献述评 |
| 2.5 理论基础与分析思路 |
| 2.5.1 资源基础理论 |
| 2.5.2 协同效应理论 |
| 2.5.3 核心竞争理论 |
| 3 案例概况与背景 |
| 3.1 贵人鸟公司概况 |
| 3.2 贵人鸟商业模式与公司战略 |
| 3.2.1 贵人鸟商业模式的转型 |
| 3.2.2 贵人鸟公司战略变化过程 |
| 3.3 案例背景介绍 |
| 3.3.1 政策背景 |
| 3.3.2 体育产业背景 |
| 3.3.3 运动鞋服业背景 |
| 3.4 案例数据与研究方法 |
| 4 贵人鸟多元化扩张战略分析 |
| 4.1 贵人鸟多元化扩张的动因分析 |
| 4.1.1 外部原因 |
| 4.1.2 内部原因 |
| 4.2 贵人鸟多元化扩张战略的具体实施 |
| 4.3 贵人鸟多元化扩张战略的本质 |
| 5 贵人鸟多元化扩张下企业绩效分析 |
| 5.1 财务绩效 |
| 5.1.1 收入结构与盈利能力分析 |
| 5.1.2 资本结构与偿债能力分析 |
| 5.1.3 资产质量与营运能力分析 |
| 5.1.4 现金流状况与财务流动性分析 |
| 5.1.5 核心竞争力与发展能力分析 |
| 5.2 市场绩效 |
| 5.2.1 短期市场绩效分析 |
| 5.2.2 托宾Q指标 |
| 5.3 贵人鸟多元化扩张下企业绩效的评价 |
| 5.4 贵人鸟多元化扩张造成企业绩效不佳的原因分析 |
| 5.4.1 过度盲目扩张导致资源配置不合理 |
| 5.4.2 扩张行为过度依赖融资导致流动性危机 |
| 5.4.3 扩张业务关联性较弱缺乏协同与整合 |
| 5.4.4 企业治理结构不科学导致内控失调 |
| 5.5 贵人鸟实施多元化扩张战略的失败教训 |
| 5.5.1 慎重选择多元方向合理配置资源 |
| 5.5.2 以财务稳健为基础优化资本结构 |
| 5.5.3 整合扩张领域发挥扩张协同效应 |
| 5.5.4 优化公司治理结构完善内控职能 |
| 5.5.5 对贵人鸟“归核化”发展的建议 |
| 5.6 案例讨论 |
| 5.6.1 多元化扩张对企业绩效影响路径的构建 |
| 5.6.2 基于影响路径对企业实施多元化扩张战略的建议 |
| 5.6.3 基于影响路径对运动鞋服企业进行多元化扩张的补充建议 |
| 6 研究结论与不足 |
| 6.1 案例研究结论 |
| 6.2 案例局限与不足 |
| 参考文献 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 学位论文数据集 |
（6）TREE新材科技集团有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究框架 |
| 1.2.1 研究思路 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.2.3 研究方法 |
| 1.3 创新与特色 |
| 第二章 文献综述与理论基础 |
| 2.1 战略相关研究 |
| 2.1.1 国内外发展战略相关研究 |
| 2.1.2 家居建材行业发展战略相关研究 |
| 2.1.3 研究评述 |
| 2.2 企业发展战略相关理论 |
| 2.2.1 企业发展战略内涵与特征 |
| 2.2.2 企业发展战略的制定步骤 |
| 2.2.3 企业发展战略的实施环节 |
| 2.2.4 企业发展战略的主要内容 |
| 2.3 研究方法和工具 |
| 2.3.1 PEST分析 |
| 2.3.2 波特五力模型 |
| 2.3.3 竞争标杆对比法 |
| 2.3.4 KSF关键成功因素法 |
| 2.3.5 SWOT分析法 |
| 第三章 TREE集团现状分析 |
| 3.1 集团基本概况 |
| 3.2 集团组织架构 |
| 3.3 集团经营状况 |
| 第四章 TREE集团环境分析 |
| 4.1 宏观环境分析 |
| 4.1.1 政治环境 |
| 4.1.2 经济环境 |
| 4.1.3 社会环境 |
| 4.1.4 技术环境 |
| 4.2 竞争环境分析 |
| 4.2.1 现有竞争者 |
| 4.2.2 潜在竞争者 |
| 4.2.3 供应商议价能力 |
| 4.2.4 消费者议价能力 |
| 4.2.5 替代品威胁 |
| 4.3 内部环境分析 |
| 4.3.1 资源状况分析 |
| 4.3.2 能力状况分析 |
| 4.3.3 核心竞争力分析 |
| 4.4 主要竞争对手标杆分析 |
| 4.4.1 主要竞争对手及标杆分析 |
| 4.4.2 业务领域定位分析 |
| 4.5 关键成功因素分析(KSF) |
| 4.6 SWOT分析 |
| 4.6.1 集团优势 |
| 4.6.2 集团劣势 |
| 4.6.3 集团机会 |
| 4.6.4 集团威胁 |
| 第五章 TREE集团总体发展战略 |
| 5.1 发展战略选择 |
| 5.1.1 战略选择方案 |
| 5.1.2 战略选择过程 |
| 5.1.3 战略选择结果 |
| 5.2 总体发展战略 |
| 5.2.1 愿景、使命和核心价值观 |
| 5.2.2 基本思路 |
| 5.2.3 发展目标 |
| 5.2.4 核心能力和业务组合 |
| 5.2.5 实施构想 |
| 第六章 TREE集团业务战略 |
| 6.1 基础业务 |
| 6.1.1 发展思路 |
| 6.1.2 发展目标 |
| 6.1.3 实施路径 |
| 6.2 战略业务 |
| 6.2.1 发展思路 |
| 6.2.2 发展目标 |
| 6.2.3 实施路径 |
| 6.3 新兴业务 |
| 6.3.1 发展思路 |
| 6.3.2 发展目标 |
| 6.3.3 实施路径 |
| 第七章 TREE集团战略部署与保障措施 |
| 7.1 战略部署 |
| 7.1.1 成立战略委员会 |
| 7.1.2 绩效测量与战略调整 |
| 7.2 保障措施 |
| 7.2.1 提升企业文化 |
| 7.2.2 完善组织架构 |
| 7.2.3 整合财务资源 |
| 7.2.4 加强研发制造 |
| 7.2.5 建立企业大脑 |
| 第八章 研究结论与展望 |
| 8.1 研究结论 |
| 8.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录1 :TREE集团发展战略问题研究调查表 |
| 第一部分 :公司发展战略问题 |
| 第二部分 :被调查者的基本情况 |
| 附录2 :TREE集团组织设计问题研究调查表 |
| 第一部分 :公司组织设计问题 |
| 第二部分 :被调查者的基本情况 |
| 附录3 :TREE集团人力资源问题研究调查表 |
| 第一部分 :公司人力资源问题 |
| 第二部分 :被调查者的基本情况 |
| 附录4 :TREE集团企业内部其他问题研究调查表 |
| 第一部分 :企业内部其他问题 |
| 第二部分 :被调查者的基本情况 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 学位论文数据集 |
（7）财务共享对企业营运资金管理的影响效应分析 ——以美的集团管理实践为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 财务共享的发展现状研究 |
| 1.2.2 财务共享对企业经营的影响研究 |
| 1.2.3 营运资金管理模式研究 |
| 1.2.4 财务共享对营运资金管理的影响研究 |
| 1.2.5 文献评述 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究创新点与不足 |
| 1.4.1 研究创新点 |
| 1.4.2 研究不足 |
| 2 相关概念和理论基础 |
| 2.1 财务共享概述 |
| 2.1.1 财务共享的定义和适用范围 |
| 2.1.2 财务共享的流程 |
| 2.1.3 财务共享的目标 |
| 2.2 营运资金管理概述 |
| 2.2.1 营运资金管理的含义及特点 |
| 2.2.2 营运资金管理的分析指标 |
| 2.2.3 营运资金管理的目标 |
| 2.3 理论基础 |
| 2.3.1 流程再造理论 |
| 2.3.2 渠道管理理论 |
| 2.3.3 价值网理论 |
| 3 美的集团财务共享模式研究 |
| 3.1 美的集团基本介绍 |
| 3.1.1 主营产品和业务 |
| 3.1.2 行业地位 |
| 3.1.3 公司规模 |
| 3.2 美的集团营运资金传统模式及存在问题 |
| 3.2.1 财务层面出现问题 |
| 3.2.2 业务层面出现问题 |
| 3.3 美的集团实施的财务共享改革概况 |
| 3.3.1 美的集团财务共享的引入 |
| 3.3.2 美的集团财务共享内容 |
| 4 美的集团财务共享对营运资金管理的影响分析 |
| 4.1 财务共享通过流程再造对营运资金的影响分析 |
| 4.1.1 组织架构再造 |
| 4.1.2 业财融合再造 |
| 4.1.3 财务流程再造 |
| 4.1.4 资金调拨再造 |
| 4.1.5 存货周转再造 |
| 4.2 财务共享通过价值网对营运资金管理的影响分析 |
| 4.2.1 财务共享通过内部价值网对营运资金管理的影响分析 |
| 4.2.2 财务共享通过外部价值网对营运资金管理的影响分析 |
| 5 美的集团财务共享对企业营运资金管理绩效研究 |
| 5.1 营运资金变动趋势分析 |
| 5.1.1 流动资产内部结构分析 |
| 5.1.2 流动负债内部结构分析 |
| 5.2 基于要素的营运资金管理绩效分析 |
| 5.2.1 存货周转期分析 |
| 5.2.2 应收账款周转期分析 |
| 5.2.3 应付账款周转期分析 |
| 5.2.4 营运资金周转期分析 |
| 5.3 基于渠道的营运资金管理绩效分析 |
| 5.3.1 采购渠道营运资金周转期分析 |
| 5.3.2 生产渠道营运资金周转期分析 |
| 5.3.3 销售渠道营运资金周转期分析 |
| 5.3.4 基于渠道的营运资金周转期分析总结 |
| 6 结论及启示 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 经验启示 |
| 6.2.1 通过嵌入财务共享的流程再造提升营运资金效率 |
| 6.2.2 统一模块标准加速营运资金流通 |
| 6.2.3 构建深入业务单元的财务共享体系加强对营运资金的监督 |
| 6.2.4 建设以营运资金为媒介的互联共同体 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）YH食品公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国内外发展战略研究现状 |
| 1.2.2 烘焙企业相关研究现状 |
| 1.3 研究意义 |
| 1.4 研究内容 |
| 1.5 研究方法及技术路线 |
| 第二章 战略管理相关理论综述 |
| 2.1 战略管理的涵义及其发展 |
| 2.1.1 战略管理的涵义 |
| 2.1.2 企业战略管理的发展 |
| 2.2 企业战略体系综述 |
| 2.2.1 战略的涵义 |
| 2.2.2 战略体系架构 |
| 2.3 战略管理过程 |
| 2.4 主要的战略分析工具 |
| 2.4.1 PEST分析法 |
| 2.4.2 波特五力模型 |
| 2.4.3 SWOT分析法 |
| 第三章 YH食品公司外部和内部环境分析 |
| 3.1 YH食品公司概述 |
| 3.2 YH食品公司外部环境分析 |
| 3.2.1 宏观环境分析 |
| 3.2.2 行业环境分析 |
| 3.3 YH食品公司的内部条件分析 |
| 3.3.1 YH食品公司组织结构及人力资源 |
| 3.3.2 财务状况与盈利能力分析 |
| 3.3.3 生产与研发能力分析 |
| 3.3.4 市场营销能力分析 |
| 第四章 YH食品公司发展战略的制定 |
| 4.1 YH食品公司SWOT分析 |
| 4.1.1 外部机会与威胁分析 |
| 4.1.2 内部优势与劣势分析 |
| 4.1.3 YH公司战略选择 |
| 4.2 YH食品公司的总体发展思路和目标 |
| 4.2.1 公司使命、愿景、战略目标 |
| 4.2.2 公司发展战略 |
| 第五章 YH食品公司发展战略的实施保障 |
| 5.1 人力资源保障 |
| 5.2 财务保障 |
| 5.3 技术保障 |
| 5.4 信息化保障 |
| 5.5 营销保障 |
| 5.6 食品安全保障 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 主要结论与创新 |
| 6.2 本文不足之处及值得进一步研究的问题 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（9）内蒙古远程继续教育集团发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 相关理论回顾 |
| 1.3.1 战略管理理论 |
| 1.3.2 远程教育理论 |
| 1.4 战略分析工具 |
| 1.4.1 PEST分析法 |
| 1.4.2 波特五力分析模型 |
| 1.4.3 SWOT分析法 |
| 1.5 研究方法和内容 |
| 1.5.1 研究方法 |
| 1.5.2 研究内容 |
| 第二章 内蒙古远程继续教育集团发展现状及问题 |
| 2.1 内蒙古远程继续教育集团发展现状 |
| 2.1.1 学历教育领域 |
| 2.1.2 非学历教育培训领域 |
| 2.1.3 研究生学历教育方面 |
| 2.2 内蒙古远程继续教育集团发展中存在的问题 |
| 2.2.1 远程教育行业的发展问题 |
| 2.2.2 战略实施和质量监控问题 |
| 2.2.3 战略管理缺乏风险意识 |
| 2.2.4 业务过于单一 |
| 第三章 内蒙古远程继续教育集团外部环境分析 |
| 3.1 PEST分析 |
| 3.1.1 政策环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会文化环境 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.2 行业竞争环境分析 |
| 3.2.1 新进入者的威胁 |
| 3.2.2 供应商的议价能力 |
| 3.2.3 买方的议价能力 |
| 3.2.4 现有竞争者 |
| 3.2.5 替代品 |
| 第四章 内蒙古远程继续教育集团内部环境分析 |
| 4.1 组织机构分析 |
| 4.1.1 教育事业部 |
| 4.1.2 文化事业部 |
| 4.1.3 科研事业部 |
| 4.1.4 培训中心 |
| 4.2 人员分析 |
| 4.3 管理能力分析 |
| 4.4 财务状况分析 |
| 第五章 内蒙古远程继续教育集团发展战略选择 |
| 5.1 内蒙古远程继续教育集团的SWOT分析 |
| 5.1.1 机会 |
| 5.1.2 威胁 |
| 5.1.3 优势 |
| 5.1.4 劣势 |
| 5.1.5 战略选择思路 |
| 5.2 内蒙古远程继续教育集团的总体战略设计 |
| 5.2.1 战略使命愿景 |
| 5.2.2 战略业务类型 |
| 5.3 内蒙古远程继续教育集团的主要业务战略分析 |
| 5.3.1 竞争战略路径 |
| 5.3.2 学历教育竞争战略可行性分析 |
| 5.3.3 非学历教育培训竞争战略可行性分析 |
| 第六章 内蒙古远程继续教育集团发展战略实施保障措施 |
| 6.1 学历教育项目的战略实施保障措施 |
| 6.1.1 思想定位 |
| 6.1.2 组织机构职责划分 |
| 6.1.3 质量监控与评估举措 |
| 6.2 非学历教育项目的战略实施保障措施 |
| 6.3 系统资源的保障机制 |
| 6.4 人力资源的保障机制 |
| 6.4.1 人才培养目标和原则 |
| 6.4.2 人才培养流程 |
| 6.4.3 人才培养规划 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）媒介产品的IP化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 绪论 |
| (一)研究背景 |
| (二)文献综述 |
| 1.国内文献综述 |
| 2.国外文献综述 |
| (三)研究意义 |
| (四)研究思路与方法 |
| 1.研究思路 |
| 2.研究方法 |
| 一、媒介产品与IP |
| (一)媒介产品概述 |
| 1.媒介产品的内涵 |
| 2.媒介产品的分类 |
| 3.媒介产品的特点 |
| (1)媒介产品具有价值和使用价值 |
| (2)媒介产品具有高附加值 |
| (3)媒介产品具有混合产品属性 |
| (4)媒介产品具有持久性 |
| (二)IP、“IP热”与IP思维 |
| 1.IP的内涵 |
| (1)IP的原始含义 |
| (2)网生代IP |
| 2.IP的特征 |
| (1)灵活性强,内容可传递 |
| (2)影响力大,粉丝基础广 |
| (3)转换率高,变现能力强 |
| (4)垄断性强,开发专利化 |
| 3.“IP热” |
| 4.IP思维 |
| 二、媒介产品IP化的可行性和路径分析 |
| (一)媒介产品IP化的可行性分析 |
| 1.优质内容的支撑 |
| 2.媒介融合的推动 |
| 3.受众市场的拓展 |
| 4.媒介组织的战略抉择 |
| 5.相关政策的扶持 |
| (二)媒介产品IP化的路径 |
| 1.打造产品矩阵,推进全媒体创作 |
| 2.深入挖掘价值,重焕IP活力 |
| 3.IP品牌联动,打造最强影响力 |
| 4.利用名人效应,完善人格IP |
| 5.内容付费、出售版权,用资金反哺IP |
| 6.维护社群,树立用户思维 |
| 三、媒介产品IP化的瓶颈和问题 |
| (一)版权纠纷问题不断 |
| (二)变现价值时高时低 |
| (三)冲击传统新闻媒体 |
| (四)缺乏政府政策指引 |
| 四、媒介产品IP化的发展方向 |
| (一)媒介产品IP化的程度将进一步加深 |
| (二)媒介产品IP化的过程中“传媒价值”的理念将凸显出来 |
| (三)媒介产品IP化的过程要更加关注“用户” |
| (四)媒介产品IP化的过程必须坚持行业规范和道德规范 |
| (五)媒介产品IP化将走向专业化和职业化 |
| 结语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者攻读学位期间发表的学术论文目录 |
四、“车间”与“事业部”:《时尚》与《财经》杂志的集团化运营模式分析（论文参考文献）
- [1]基于价值链的Z企业战略成本研究[D]. 孙园园. 河北科技大学, 2020(06)
- [2]MKR公司组织结构优化研究[D]. 李琦. 山东大学, 2020(05)
- [3]四川KD机场集团非航空业务发展策略研究[D]. 朱利嘉. 电子科技大学, 2020(04)
- [4]基于资源基础论的连续并购提升企业价值研究 ——青岛啤酒连续并购案例分析[D]. 崔梦云. 哈尔滨商业大学, 2020(12)
- [5]多元化扩张战略及其对企业绩效影响的研究 ——基于贵人鸟的案例分析[D]. 郭怡. 北京交通大学, 2020(04)
- [6]TREE新材科技集团有限公司发展战略研究[D]. 陈树坤. 浙江工业大学, 2020(03)
- [7]财务共享对企业营运资金管理的影响效应分析 ——以美的集团管理实践为例[D]. 沈琪皓. 江西师范大学, 2020(12)
- [8]YH食品公司发展战略研究[D]. 牟义刚. 昆明理工大学, 2020(05)
- [9]内蒙古远程继续教育集团发展战略研究[D]. 张永强. 内蒙古大学, 2020(01)
- [10]媒介产品的IP化研究[D]. 李爽. 渤海大学, 2020(06)